食品包裝機企業團隊
讓其他人接受我們的反饋可能會帶來挑戰，尤其是在至關重要的時候。擔心他們的反饋可能會導致感情傷害或生產力下降，食品包裝機企業管理人員訴諸于諸如“贊美三明治”之類的面子技巧，最終弊大于利。結果是建立在逃避，混亂和自欺欺人的基礎上的脆弱反饋文化。
這種動態可以隨著更好的信息和更大膽的思維方式而改變。根據我與食品包裝機企業領導團隊的合作，我發現當伙伴關系推動績效對話時，情況就會發生變化。食品包裝機的企業管理人員不但和她們的精英團隊有更強的關聯，她們的意見反饋也不是害怕，有可能造成更大的愉悅。
經理們不應該依賴于反饋層次結構，而應該考慮一種伙伴關系模型，該模型可以分配權力并增加與員工的雙向對話，從而帶來更真實，更真實的反饋經驗，從而促進信任，順應工作節奏并設定條件帶來積極，持久的變化。
這是一種愚蠢的食品包裝機企業管理人員的方法，專注于問問題而不是下達命令。我稱其為“凝視窗口”和“保持鏡面”之間的區別。
“經理們不應該依賴于反饋層次結構，而應該考慮一種伙伴關系模型，該模型可以分配權力并增加與員工的雙向對話。”
凝視窗戶是一個看得出來的過程。讓兩個人凝視著同一扇窗戶來描述他們看到的東西，您可能會得到一對實質上不同但同樣有效的觀點。
在工作環境中，情況并非如此，在這種情況下，權力失衡僅允許一種觀點（經理的觀點）占上風。主觀性和偏見會扭曲績效評估，因為經理忽略或忽略了與員工工作有關的細節。
隨著時間的流逝，這樣的觀點類似于“遺忘曲線”，先是急劇下降，然后是緩慢而穩定的損失。這迫使員工不得不等待判斷，陷入無法等待的結局。
隨著鏡子的固定，情況發生了變化，這使反饋對話的語氣和軌跡發生了巨大變化。經理們不告訴員工應該看到什么，而是指導他們去哪里看。
他們與員工進行有關他們當前優勢，未來目標以及如何使這些要素保持一致的深思熟慮的對話。經理們不提供指令，而是提出探究性問題，以幫助他們更好地了解工作情況，并賦予員工形成前進道路的機會。

食品包裝機企業合作
在與各級食品包裝機企業領導的合作中，我看到了謙虛的方法的力量。鏡像控股擴大了員工的視野，同時擴大了他們進行對話和反思的機會。
它使食品包裝機企業管理人員擺脫了規定性的，常常令人不舒服的反饋習慣-匆匆忙忙地完成了最近的工作，隨之而來的是缺陷列表。它將經理轉變為人的擁護者，他們積極促進員工的成長和代理。如果一個好的食品包裝機企業領導者的標志是創造其他食品包裝機企業領導者的人，變革型食品包裝機企業領導的標志。
從視線到鏡面保持的過渡需要經過認真的練習，但是每個食品包裝機企業領導者都可以在適當的努力和意圖下做到這一點。以下是在接觸點對話中建立更多鏡像保持的一些建議：
“讓兩個人凝視相同的窗口來描述他們所看到的內容，那么您可能會獲得一對實質上不同但同樣有效的觀點。”
通過詢問“英雄問題”來釋放員工的潛力，這些問題著重于他們的優勢和成功故事。這些問題觸及員工經驗的核心-個人如何看待自己的能力和貢獻。
我最喜歡的英雄問題包括：您還記得這個月的某個時候感到精力充沛嗎？通過從事該項目，您從中學到了什么？您發現此項目最有用的優點是什么？
要求員工回顧這些高峰時刻，可以幫助食品包裝機企業管理人員更好地了解達到目標所需的時間，更重要的是，要再次達到目標。
當員工暗示挑戰時，請注意提示。這個人退縮了嗎？該人的肢體語言和語氣傳達什么？
這種掃描和收聽的過程可以提醒食品包裝機企業管理人員注意工作中看不見的情感損失以及它如何影響績效。
嘗試揭示員工對挑戰的理解以及如何通過以下提示解決挑戰：您試圖實現什么結果？怎么了？您為什么認為它正在發生？你都嘗試了些什么？您過去如何應對類似的挑戰？您是否嘗試解決此挑戰？結果是什么？
幫助他人認識工作中的挑戰可以提供緩解的首要措施。當問題公開時，雙方都將變得清晰，可以開始尋求共享解決方案。
“最好的反饋可以幫助其他人了解自己的優勢，并提供鼓勵和指導，以建立這些優勢。”
如果績效是一段旅程，那么幫助塑造通往承諾的道路是經理的工作。一旦員工提出了前進的方向，經理應指導下一步。
這引導對話朝著可行的方向發展，從而使反饋更加具體。嘗試通過以下問題來關閉反饋交流：您認為您將如何采取行動？哪些阻攔你完成你的總體目標？如果您嘗試此操作會怎樣？我如何幫助您重塑成功的條件？
最好的反饋有助于他人了解自己的優勢，并提供鼓勵和指導，以建立這些優勢。
鏡架為積極和持久的變化設定了條件。對你的念頭多方面微小的調節，會使你的信息造成極大的差別。或許你能幫助他人用新的方式見到自身。
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